MENU
20. July 2017

Dilemma & kommentar: Social udvikling koster miljøet dyrt #2

Mindfulness, økonomisk rentabilitet og etik

30. september 2015 Erhvervsfilosofi.dk # 4, 2015, årgang 1, Filosofi, Refleksion

Mistillid må være en mulighed i ledelse

Tillid står i mange organisationer som en afgørende forbindelse mellem ledelsen og medarbejdere, i arbejdet med at nå strategiske og økonomiske mål. Helt grundlæggende er langt de fleste erhvervsledere enig i, at uden tillid fungerer butikken ikke. Dette årtis ledelsesmantra –   tilliden –  typisk inspireret fra managementlitteraturen, cirkler om modeller, hvor kontrol kan slippes og tilliden sættes fri. Kongstanken er, at desto mere tillid til medarbejdere desto mere ansvar griber de. Erhvervsfilosofi.dk har talt med erhvervsfilosof Rehné Christensen om begrebet tillid og hvordan det efter hans opfattelse fremtræder i erhvervslivet og i organisationer.

Hvad præger efter din vurdering tillid som fænomen i erhvervslivet?

”Meget af det arbejde der for tiden pågår i organisationer, eller måske nærmere det sprog der anvendes om tillid i ledelse og tillid til faglighed, beror – for mig at se – på blot én blandt flere forståelser af tillid. Det er den tyske og franske eksistensetiske tradition, som vi bedst kender herhjemme fra Løgstrup. Hos Løgstrup er tillid netop en art naturlig grundindstilling, som er knyttet til det etiske liv. Når vi kommer den anden i møde med tillid, udtrykker vi det etiske livs grundfænomen. Så tillid tilhører her entydigt en moralsk kategori, der er mistillid etisk overlegen. Mistillid bliver da at betragte som moralsk svigt, en defekt, der tilhører det “ødelæggende” liv, som Løgstrup noget dramatisk kalder det. Jeg er ikke sikker på, at det er hensigtsmæssigt at lede og organisere virksomheder på grundlag af et sådan moralsk absolut tillidsbegreb. Det bliver en anelse entydigt, hvor man både overser andre mulige betydninger af tillidsbegrebet, ligesom det jo i mange tilfælde slet ikke er svarende til de erhvervsøkonomiske og organisatoriske vilkår i de fleste virksomheder. Her må mistillid i en eller anden form og i større eller mindre grad også være en mulighed.”  

Hvordan kan mistillid være en mulighed i ledelse?

”Jeg kan huske, at man har gennemført flere adfærdspsykologiske forsøg, der viser en hvis middelbarhed, eller hvad vi måske kunne kalde for en afvejning af tillid og mistillid i en given beslutningssituation. Det kunne bl.a. være situationer, hvor der foregår en udveksling eller fordeling af noget værdifuldt f.eks. vores identitet eller penge. Beslutningsteorien og spilteori er egentlig befriende nøgtern i den her slags spørgsmål. Og det hænger sammen med, tror jeg, at tillid og mistillid ikke føres tilbage til en moralsk kategori, men i stedet forstås som noget, der først og fremmest har med rationalitet at gøre. Det kan måske nok være rationelt at gengælde tillid med tillid, men det er ligeså rationelt at gengælde mistillid med mistillid, og i nogle tilfælde tillid med mistillid.”

Hvad er forholdet mellem tillid og mistillid?

“Den antikke, græske filosof Aristoteles har en analyse af tillidsbegrebet i sin dydsetik. Her er tillid en dyd, en positiv karakteregenskab, som er spændt ud mellem lasterne fejhed og dumdristighed. For meget tillid er dumdristigt, for lidt tillid er fejt. Mellemvejen bestemmer Aristoteles med en af de fire kardinaldyder; modet. Mellemvejen udgør ikke nødvendigvis en ligevægt, men vi kan alligevel godt sige, at med Aristoteles bliver tillid et spørgsmål om afvejning, balancering, af tillid og mistillid, her udtrykt i forholdet mellem karaktergenskaber som dumdristighed, fejhed, frygtsomhed og mod. Den, som for mig at se, bedst indfanger forholdet mellem tillid og mistillid, det er Luhmann. Det er jo også Luhmann og hans brug af Parsons, som danner grundlag for vores optagethed af tillid i ledelse og styring i disse år, ikke mindst hans grundantagelse om, at tillid er en funktionel mekanisme til at reducere social kompleksitet. Luhmann definerer tillid som en kalkuleret risikabel handling, som vi på forhånd ikke ved om vil blive gengældt i fremtiden. Tillid og mistillid er modsætninger, men samtidig også funktioner, funktionelle ækvivalenter, som Luhmann kalder dem, der altså gensidigt kan skifte plads i beslutningsskemaet afhængig af vores vurdering af risiko og situation. Og det er vigtigt, for der foreligger således et helt legitimt valg mellem tillid og mistillid, modsat altså en moralsk forståelse af tillid. Mistillid f.eks. i form af kontrol er helt legitim og også en effektiv sikkerhedsforanstaltning i nogle situationer. Vi kan funktionelt altså sagtens tale om en slags hensigtsmæssig mistillid, som i højere grad svarer til den erhvervsøkonomiske og organisatoriske virkelighed. Og som tillige er et vigtigt supplement eller korrektiv til dogmatiske dannelser som f.eks. tillidsbaseret ledelse, tillidsstyring o. lign.”

Er tillidsfuld ledelse betinget af noget andet end ledelsesstrategi?

”Det er et meget spændende spørgsmål. For så begynder vi at tale om og forstå tillid i en ontologisk, ja måske metafysisk kategori. Og det ved jeg ikke helt, hvordan vi skal gå til. I nogle af de fortrinsvis større offentlige organisationer, som jeg arbejder sammen med, der er, hvad jeg i mangel af bedre kalder for retfærdighedsdilemmaet, et vilkår. Man er juridisk og etisk forpligtet til at yde borgeren en hjælp, der er tilpasset netop den enkelte borger, samtidig med at man skal efterleve en forpligtelse til at behandle alle borgere lige – ligebehandling. Det er det let paradoksale forhold, som Cicero udtrykker, når han siger, at vi skal være retfærdige ved at være uretfærdige. Et lignende vilkår findes jo også i private virksomheder, hvor vurdering af risiko i forhold til f.eks. investering, produktivitet og markedsbevægelser naturligvis også indeholder overvejelser og planer, der er informeret af mistillid. Denne type modsatrettede interesser, krydspres eller dilemmaer, hvad er deres status? Kan vi ikke godt kalde det for noget udefrakommende? Noget, der virker styrende ind i den daglige drift og organisering forholdsvis uafhængig af, hvad man ellers foretager sig i virksomheden og organisationen.”

Kan en organisation i sig selv være tillidsfuld?

”Nej, det tror jeg ikke. Jeg tror ikke, jeg ville have tillid til en organisation, der opfattede sig selv eller som bestræbte sig på at være entydigt tillidsfuld. Jeg tror heller ikke, at jeg ville stole på en ledelse, der betror sig til såkaldt tillidsbaseret ledelse, tillidsstyring o. lign. Gad vide, om ikke også borgere, kunder, investorer og de ansatte i virksomheder tænker noget lignende? Her mangler jo den hensigtsmæssige, ja i nogle situationer nødvendige mistillid som mulighed og legitim handling for ledere og medarbejdere. Men organisationen bør jo samtidig nok heller ikke være fuld af mistillid. Det ville nu med omvendt fortegn være lige så ineffektivt og begrænsende. En organisation er formentlig mere eller mindre tillidsfuld, og mere eller mindre mistillidsfuld – på samme tid. Jeg synes faktisk, at man nogle steder er ved at begå en lignende fejl, nu blot med omvendt fortegn, som da man for efterhånden nogle årtier siden installerede en slags mistillidens regimente, det vi i dag forstår ved new public management og dens uheldige konsekvenser i form af overstyring, ineffektivitet og ubegrundet kontrol. Er vi måske i færd med at erstatte mistillidens regimente med tillidens ditto? Med tillidsreformer, tillidsbaseret ledelse, tillidsstyring o. lign. sættes der afgørende spørgsmålstegn ved legitimiteten og muligheden for, at virksomheder og organisationer har frihed til også at være mistillidsfulde. Og den entydighed er ikke så hensigtsmæssig. Den blindt tillidsfulde organisation vil formentlig få sig nogle ubehagelige overraskelser, ligesom den vil opleve begrænsninger i forhold til råderum og tilpasningsdygtighed. Det kunne alternativt føre til et hykleri, som vi kender alt for godt fra megen ledelse; at tillid er noget, man taler om på seminarer, mens mistillid er noget, man gør i den daglige drift.”

Hvordan etableres tillid som et strategisk ledelseselement i en organisation?

”Der er i hvert fald indledningsvis en indbygget modsætning i tillidsbegrebet, hvorvidt vi mener, at tillid overhovedet kan indeholde et strategisk element, eller om det netop er kendetegnet ved at være en grundindstilling, der ikke er kalkuleret og dermed altså med god grund kan slå om i mistillid. Spørgsmålet er vel også, om organisationer egentlig kan bære sig ad med tillid på samme måde, som de gør og historisk har gjort i mange år med andre tiltag og strategier? Det gælder for øvrigt også virksomhedernes arbejde med etiske grundlag, socialt ansvar, bæredygtighed osv. Det er jo begreber og principper, som har en tydelig etisk dimension og begrebshistorie, der adskiller sig afgørende fra andre begreber og tiltag i organisationen. Når man med det rædsomme ord implementering forsøger at etablere og forankre f.eks. etisk stillingtagen og tillid i samarbejde, kan man så bære sig ad på samme måde, som når man lancerer en ny marketingstrategi eller indfører et nyt elektronisk administrationssystem? Formentlig ikke, for det kræver en anden sensibilitet og tænkemåde. Når det er sagt, så tror jeg, at arbejdet med tillid i organisationer må ledsages af en erkendelse af, at tillid og mistillid følges ad og konstituerer hinanden gensidigt. Det bliver så nærmere spørgsmålet, hvordan kan organisationen rumme og arbejde med tillid og mistillid på samme tid? Det stiller krav om en nuanceret tilgang, at man er tillidsfuld og mistillidsfuld på samme tid, eller nærmere, at man er hverken-eller, noget mellem tillid og mistillid. Heraf følger også et krav til lederes og medarbejderes evne til at afveje tillid og mistillid i den enkelte situation. Og her støder situationsbestemtheden som tænkning og handlekompetence ind i enhver type organiserings behov for en hvis orden og sikkerhed gennem på forhånd opstillede regler og deltaljerede procedurer, altså direkte styring.”

Hvordan genoprettes tillid, når mistilliden til en ledelse først har indfundet sig?

”Mit noget forbeholdne og primært forebyggende svar må være, at man i organisationen etablerer en erkendelse af, at tillid og mistillid indgår på lige fod i beslutninger og valg afhængig af situationen. Det, man kan opnå enighed og en hvis sikkerhed om, det må være, at beslutning og handling i reglen er resultatet af nøgtern afvejning og kan gives en begrundelse. Jeg oplever, at man i mange virksomheder og organisationer forsøger at praktisere en sådan åbenhed og mod til at udfordre mere konventionelle såkaldte lederegenskaber som visionær, handlekraftig, mod til at gå forrest, og hvad ved jeg. Jeg tror, at mange flere ledere og beslutningstagere fremover i højere grad vil koncentrere sig om at etablere og vedligeholde en sådan fælles erkendelse af organisatoriske grundvilkår som kompleksitet, usikkerhed og krydspres. Og det gælder også risikoen, der følger, og ansvaret for de fejl, de mange fejl, som uvægerligt bliver begået. Jeg ved ikke, om jeg egentlig har svaret på dit spørgsmål. Vi kunne måske også spørge, om det altid er hensigtsmæssigt at søge tilliden eller genoprette den, som du siger? Ser vi bort fra det store potentiale i tillid som styringsform til kompleksitetsreduktion, bliver jeg lidt i tvivl om, hvorvidt tillid nu også er så formålstjenligt i forhold til opgaver som nytænkning og udvikling af produkter og organisering. Hvis kompleksiteten er reduceret til et minimum eller teoretisk set komplet opløses, hvad så med kritik og kreativitet? Mange erfarne ledere og også forskere vil pege på netop tvivl, usikkerhed og diverse konflikter, som optimale og dynamiske rammer for den kritik og kreativitet, som er nødvendig for de fleste virksomheder.”

 

 

 

 

 

 

For at læse artiklen skal du logge ind eller oprette dig!

Kontakt os på 60216085 for et BUSINESS abonnement.

eller

INTRO

   

Tags: , ,

Skriv et svar

Din e-mailadresse vil ikke blive publiceret. Krævede felter er markeret med *