MENU
24. September 2017

Tankens virkning og forretningsudvikling

Skatteplanlægning er erhvervslivets største etiske udfordring

7. februar 2016 Erhvervsfilosofi.dk # 2, 2016, årgang 2, Filosofi, Omstilling, Refleksion

Organisatorisk coaching og den autentiske medarbejder

Det enkelte menneske, det unikke kreative individ, har indtaget scenen som ubestridt hovedrolleindehaver i de videntunge virksomheder. Der er fokus på at være autentisk, at hvile i sig selv og sine valg. Ord som selvrealisering, identitet og passion indgår i samme sætning som arbejde og succes. Derfor taler man ofte om sig selv, sine egne forventninger og evner, når man taler om karriere og job.

Den enkelte får ikke længere overleveret en livsbane fra sin stand eller sit ophav, men skal skabe sig selv på egne præmisser. Samtidig har forskydningen fra industriel fysisk produktion til en mere videnfokuseret immateriel produktion forstærket rampelyset på det enkelte individ og dets evne til at investere sig selv og hele sin person i virksomheden. For så vidt som det er personligheden eller selvet, der er den primære ressource for de videntunge immaterielle produkter, er det også ganske naturligt.

Den enkelte får ikke længere overleveret en livsbane fra sin stand eller sit ophav, men skal skabe sig selv på egne præmisser

Den altdominerende diskurs for, hvordan Danmark skal bevare sin konkurrenceevne, er, at der skal satses på viden og uddannelse; Danmarks økonomiske fremtid er forankret i specialiseret viden, knowhow, kreativitet, originalitet, uddannelse og højteknologiske produktionsformer – det er ånden, ikke hånden, der skaber omsætning.

Videntunge organisationer har som alle andre typer virksomheder behov for at navigere som en enhed og definere en retning for sig selv og sine ansatte. I kombination med det kreative selv som omdrejningspunkt har udviklingen skabt et behov hos virksomheden for at tøjle og underlægge sig de kognitive og kreative ressourcer. Hvis det lykkes, kan virksomheden skabe den harmonisering, som er nødvendig, for at virksomhederne kan styre og navigere som en enhed.

Det stiller virksomheden over for en udfordring, som dels er strategisk, da harmonise­ringen aldrig må ske på bekostning af medarbejdernes kreative og kognitive udfoldelse, og dels etisk, da harmoniseringen ikke må kamme over i manipulation. Ledelsen af videnarbej­det er derfor en balancegang mellem en intentionel harmonisering, som implicerer kontrol og disciplin, og tilstrækkelig frie rammer, som kan nære den kognitive og kreative udfoldelse på bedst mulige vis.

Organisatorisk coaching kan spille en vigtig rolle

I den forbindelse kan organisatorisk coaching spille en vigtig rolle. Organisatorisk coaching kan nemlig ses som en prioriterings­nøgle, hvis egenskab er at kunne spore den enkelte ind på, hvilke autentiske og oprigtige behov han har til fælles med organisationen. Dermed kan der skabes en relation mellem individ og organisation, hvor den enkelte arbejder ud fra en indre motivation –  f.eks. selvrealisering – men uden at det sker på bekostning af organisationens behov.

Som læser af denne artikel må man tilslutte sig præmissen, at det er selvet, der sigtes til, når de kognitive og kreative ressourcer fremhæves som afgørende for virksomhedens succes, og at det dermed også er selvet, som ledelsesværktøjerne, herunder coaching, sætter spot på i forsøget på at harmonisere og effektivisere virksomhedens menneskelige ressourcer. Gør vi det, må vi undersøge, nuancere og belyse, hvordan man så kan forstå selvet og ikke mindst, hvilken forståelse der er mulig (og ikke mulig) i en professionel organisatorisk sammenhæng.

En fremragende kilde til en sådan forståelse kan findes i Paul Ricoeurs filosofi, i særlig grad i hans moralfilosofiske hovedværk ”Soi-même comme un autre” (Ricoeur, 1990), på engelsk ”Oneself as Another” (1992). Her identificerer Ricour to grundforståelser af selvet. Med afsæt i de to grundforståelser og ved at tilføje den ene en idé om selvets refleksivitet skaber Ricoeur et unikt begrebsapparat, der viser sig at være både givende og interessant i en tid, hvor selvet som aldrig før har indtaget scenen i sin egen forestilling.

Pointen er ikke at kritisere den professionelle coachingpraksis eller at afvise, at selvet kan være en ressource for den videntunge virksomhed. Derimod er pointen at understrege, hvilke udfordringer der er forbundet med, at det enkelte menneske har fået den tyngde og betydning, som det har. Jeg vil vise, at Ricoeurs filosofi om selvet kan bidrage med et blik og en række begreber, der kan genskabe en kompleksitet og nuancerigdom, som jeg mener er i fare, når selvet og den enkelte bliver ressourcegjort.

Åben boksen for at læse kort intro til Paul Ricoeur.

Paul Ricoeur (1913-2005). 
Ricoeur viser, at selvet på den ene side kan forstås som en kerne, noget vedvarende og blivende, der ikke forandrer sig over tid, og på den anden side som en livssammenhæng, der opleves, føles, fortælles eller fornemmes. Han arbejder med det latinske begrebspar idem og ipse for at dække disse to forståelser. Hvor idem er ideen om en kerne og permanens over tid, er ipse, hvem der har kernen, og hvem der er den samme over tid. Idem er derfor, hvad der er det samme, mens ipse er, hvem der er den samme. Idem nærmer sig en essentialistisk forståelse af selvet, mens ipse udspringer af spørgsmålet om, hvorvidt selvet kan begribes uden at konkretisere det til en kerne. Ipse er dog ikke et argument for, at den essentialistiske forståelse ikke giver mening – det er derimod et argument for, at ipse er nødvendig for at begribe selvet i sin fulde kompleksitet og nuancerigdom – der vil med andre ord altid være én, der har en kerne. Ricoeur forsøger at begribe en permanens over tid, der kan svare på hvem (der f.eks. handler, taler eller skaber viden og immaterielle produkter) uden dog at kunne reduceres til et spørgsmål om hvad (en evne, et håndværk, en specialviden, et karaktertræk). Idem og ipse markerer altså forskellen mellem på den ene side en relativt konkret, håndgribelig og objektiverbar forståelse af selvet og på den anden side et flygtigt, refleksivt og svært håndgribeligt forhold i én selv.

Coaching og det refleksive selv

Præmissen for den organisatoriske coachingpraksis er, at man kan undersøge og udvikle sig selv, at selvet i sidste instans til en vis grad kan formes i virksomhedens billede. Det er en præmis, der forudsætter et selv, der er genstandsgjort som noget, der kan udvikles og undersøges med afsæt i organisationen. Her vil Ricoeur uden tvivl protestere og indvende, at ethvert forsøg på at kategorisere og konkretisere selvet – som en typologisering eller standardiserering  i en bestemt kategori – er en markant simplificering og reducering af den kompleksitet og nuancerigdom, der kendetegner det refleksive selv.

Med det in mente bliver udfordringen for organisatorisk coaching, hvordan den håndterer det underliggende pres om at objektivere fokuspersonens selv for at kunne præge læringen og udviklingen i en for organisationen efterstræbelsesværdig retning. Spørgsmålet bliver, hvordan man som organisationscoach holder bevidnelsen af selvet svævende i en udskydelse af mening og objektivering og dermed undgår at manipulere eller gøre overgreb på fokusperso­nens personlige integritet.

Når coachen vurderer, om intentioner, tilkende­givelser, udsagn etc. er troværdige, så vurderer han, om det er en troværdig bevidnelse (refleksion) af selvet. Men når en organisatorisk coach vurderer, hvad fokuspersonen siger i samtalen, så sker det ud fra en præmis om, at der skal være et potentiale, og om det potentiale kan/skal fremmes. Coachen kan søge potentialet, og fokus­personen kan modulere sine ytringer, således at de er i overensstemmelse med coachens (virksomhedens) præmis. Derfor er det en iboende risiko i enhver coachingpraksis, der fungerer på præmisser, som forankres uden for fokuspersonen, at troværdigheden og ikke mindst bevidnelsen af selvet bliver sekundær for både coach og fokusperson.

Coachen, der repræsenterer en virksomhed, må formå at navigere mellem hensynet til fokuspersonens integritet og hensynet til virksomhedens målsætninger

Hvis selvet blot er en genstand/ressource, men ikke et mål i sig selv, har organisationen da ikke allerede tillagt bevidnelsen af selvet en mening og allerede på forhånd fastlagt en retning og et mål med bevidnelsen, som er bestemt af virksomhedens behov for at bevæge sig i en bestemt retning eller at sikre et tilfredsstillende overskud? Hvis det er tilfældet, vil den organisatoriske coaching møde modstand fra den enkelte, og det vil ikke være muligt for alvor at indgå en i oprigtig, ærlig dialog med selvet.

Der findes altså et paradoksalt forhold i ledelsen af den moderne videntunge virksomhed, hvor harmoniseringen mellem individ og organisa­tion altid pågår og i sin ultimative fuldendelse vil være en harmonisering på planet for ipse (ipse = hvem der har et selv), mens virksomhedens funktionsbetingelser (vækst, overskud etc.) efterlader ledelsen med en række dialogiske teknikker, der ikke formår at bryde igennem planet for idem (idem = ideen om selvet som en kerne, f.eks. et karaktertræk eller en specialviden).

Hvis coachingdialogen ikke tager højde for selvets refleksivitet (ipse), er risikoen, at fokuspersonen vil føle sig fremmedgjort som værende blot en ressource. Fokuspersonen vil ikke kunne identificere sig med organisationen, og organisationen vil ikke have blik for, hvem den enkelte medarbej­der egentlig er, men snarere interessere sig for, hvad den enkelte kan præstere.

Coachen, der repræsenterer en virksomhed, må formå at navigere mellem hensynet til fokuspersonens integritet og hensynet til virksomhedens målsætninger. Hvis han udelukkende tager hensyn til virksomheden, vil han ikke være i stand til at opretholde en dialektisk relation til fokuspersonen, og hvis han udelukkende tager hensyn til fokuspersonen, vil han ikke være i stand til at leve op til sit ansvar over for virksomheden.

Man kan med rette indvende, at coachen sagtens kan facilitere og styre dialogen, således at der kun er fokus på de professionelle aspekter af fokus­personens personlighed, hvilket den organisatorisk coachinglitteratur da også under­streger (blandt andet i Molly-Søholm, 2010). Men det moderne arbejdsliv i en immateriel vidensbase­ret organisation er netop kendetegnet ved at være et grænseløst arbejdsliv med udflydende og sammenfiltrede skel mellem arbejds- og fritidsliv, mellem medarbejder og person (Raastrup Kristensen, 2011). Hvis fokuspersonen ikke betragter sig selv i relation til sit arbejde som anderledes end sig selv i sin fritid, vil den professionelt målrettede coaching­dialog beskæftige sig med områder af fokuspersonens selv, der ikke udelukkende er forbeholdt hans professionelle virke, men konstituerer en vigtig del af, hvem han er.

Den samfundsmæssige udvikling, jeg skitserede indledningsvist, skaber både eksistentielle vanskeligheder for den enkelte og ledelsesmæssige udfordringer i videnarbejdet. Derfor findes der næppe et enkelt svar på, hvordan den professionelle coachingpraksis fortsat kan understøtte medarbejderens præstationer uden samtidig at undergrave sit eget formål. Ricoeurs bidrag i den sammenhæng er om ikke andet at stille et blik for selvet til rådighed, der kan bruge som balancestang i linedansen mellem at lede, hvem medarbejderen er, og optimere, hvad medarbejderen kan præstere.

—-

Per Sander er uddannet cand.merc.(fil.) fra CBS og skrev under vejledning af Ole Fog Kirkeby sin kandidatafhandling med titlen ”Coaching og Ricoeur – en refleksion over selvets konstitution.” Han arbejder til daglig som it-konsulent med fokus på kvalitet i spændingsfeltet mellem forretning og it. 

For at læse artiklen skal du logge ind eller oprette dig!

Kontakt os på 60216085 for et BUSINESS abonnement.

eller

INTRO

   

Tags: , , , ,

Skriv et svar

Din e-mailadresse vil ikke blive publiceret. Krævede felter er markeret med *