MENU
26. July 2017

Antikkens dydige samfund og FN’s nye verdensmål

Sygefravær kan skyldes skam

1. maj 2016 Corporate, Erhvervsfilosofi.dk # 6, 2016, årgang 2, Filosofi, Finanssektor, Ledelsesetik, Medarbejderetik, Offentlig, Social

Med anerkendende ledelse følger også behovet for bullshit

Kommentar: MUS, kravet om engagerede medarbejdere, coaching samt forestillingen om drømmejobbet er eksempler på, hvordan man ’’går til bekendelse” og tilbyder sit private jeg, og at selve ledelsesformens indretning sigter mod at knytte personlighed til arbejdsliv. ”Frelsen”, som tilbydes i bytte for den personlige indsigt, er en frelse fra umotiverende arbejde, der ikke indfrier den krævede private tilfredsstillelse. Det er ikke nødvendigvis skidt med en fusion af privat- og arbejdslivsscenerne. Det gør ikke et arbejde ringere, at det opfylder personlige behov, men man bør heller ikke narre sig selv. Organisationer har ikke følelser, og derfor er de to scener grundlæggende uforenelige, skriver cand.soc. i politisk kommunikation og ledelse Kristian Emil Madsen i denne kommentar om anerkendende ledelse.


 

Man kan næppe forestille sig en leder, som står frem og erklærer sin kærlighed til hierarkisk ledelse. Den type ledelse ses som gammeldags, som et levn fra industriæraens virksomheder og så afgjort fra en tid, før motivation blev et interesseområde for ledere. Nutidens anerkendende ledelse er dog ikke en ledelsesform, der bare blev indført engang i det 20. århundrede. Den har udviklet sig gradvist og har løbende vundet indpas og har med sin stigende indflydelse kunnet indføre sine egne sociale praksisser, der så igen har understøttet den anerkendende ledelse.

Det er en ledelsesform, der ser den ansatte som mere end blot en ressource og søger at anerkende medarbejderen som det individ, han/hun er. Men det er også en ledelsesform, der forstår det potentiale, der ligger i at inkludere individets tanker og følelser i arbejdslivet.

Anerkendende ledelse er en ledelsesform, der forstår det potentiale, der ligger i at inkludere individets tanker og følelser i arbejdslivet

Som med hierarkisk ledelse er anerkendende ledelse ikke herredømmefrit. Magt findes i alle sociale relationer, og det er derfor nødvendigt for ledere at bevidstgøre sig om anerkendelsens hele væsen for at kunne arbejde på et reflekteret andenordensniveau og ikke blindt halse efter ledelsesformens tendenser og forventninger. Den franske filosof Michel Foucault og hans begreb om pastoral magt (Foucault, 1983) åbner vinduet til denne øgede bevidsthed.

Den pastorale magtform drejer sig om at opnå frelse gennem bekendelse. Og ikke helt uvæsentligt om at få andre til at gå til bekendelse hos en til gengæld for frelse. For på den måde kan man opnå indsigt i den bekendendes følelser og personlighed, hvilket i sidste ende åbner for et indirekte og subtilt, men uhyre effektivt styringsforhold. Foucault finder, at den pastorale magtform primært eksisterer i en kristen sammenhæng eksemplificeret i vejen til syndsforladelse via skriftestolens indrømmelser. Men det foregår også i andre sociale sammenhænge og  i den anerkendende ledelses mange individrettede tilgange, og jeg anser det sågar som ledelsesformens primære magtform. Dette bør ikke opfattes konspiratorisk, for som nævnt er ledelsesformen opstået løbende og har ikke et bevidst strategisk mål for øje.

Lederne skal så at sige bullshitte medarbejderne, når de anerkender dem, fordi de håndterer både ressourcen OG individet

Frelse fra det umotiverende arbejde

Måderne, vi finder pastoral magt udøvet i anerkendende ledelse på, er ikke så institutionaliseret som med skriftestolen, men de er ikke nødvendigvis mindre signifikante. MUS, kravet om engagerede medarbejdere, coaching samt forestillingen om drømmejobbet er eksempler på, hvordan man ’’går til bekendelse” og tilbyder sit private jeg, og at selve ledelsesformens indretning sigter mod at knytte personlighed til arbejdsliv. ”Frelsen”, som tilbydes i bytte for den personlige indsigt, er en frelse fra umotiverende arbejde, der ikke indfrier den i tiden krævede private tilfredsstillelse.

. Organisationer har ikke følelser, og derfor er de to scener grundlæggende uforenelige. Som medarbejder er du hos organisationen for at udføre et arbejde, og fjernes behovet for din indsats, er du der ikke længe – uanset hvor meget du har investeret af dig selv. Omvendt ignorerer organisationer sjældent krav om personlig tilfredsstillelse, men da for at beholde en professionel kapacitet. At disse to uforenelige scener skal fungere samtidigt, skaber et uløseligt paradoks.

For organisationen kan ikke på en gang anerkende individet og anskue det som en ressource. Opfattelserne opløser hinandens værdi. Organisationen må derfor overlade følelserne til lederne, der, uanset hvor ”autentiske” de er, ikke kan tilbyde andre følelser end deres egne som privatpersoner, desuagtet at de sætter dem i en professionel ramme. Ledere er derfor nødt til at tilgå deres medarbejdere med en retorik, der sigter på den ønskede effekt frem for en sandfærdig fremstilling af forholdet. Lederne skal så at sige bullshitte medarbejderne, når de anerkender dem, fordi de håndterer både ressourcen OG individet. Afsløres paradokset, fremstår anerkendelsen imidlertid falsk og mister sin værdi. Lederne skal agere organisationens følelser og koble deres private følelser sammen med deres professionelle og derved bullshitte medarbejderne for at leve op til de anerkendende forventninger. Evner man som leder ikke denne integration, skorter det ikke på kurser og uddannelser, der tilbyder denne ”autentiske” disciplin.

Anerkendende ledelse er dog en holdbar illusion, for ledelsesformen har mange fordele, som brugen af bullshit understøtter

Begrebet bullshit danner negative associationer, men det er for reducerende at sidestille det med retorisk manipulation. Min anvendelse af ordet ’’bullshit’’ er inspireret af Harry G. Frankfurts bog ”Om bullshit” (2005), og jeg anvender begrebet for at understrege den i princippet falske organisatoriske interaktion, der er mellem ledere og deres medarbejdere i anerkendende ledelse. Om ikke andet, er anerkendende ledelse dog en holdbar illusion, for ledelsesformen har mange fordele, som brugen af bullshit understøtter. Arbejder man med Foucaults magtforståelse, erkender man også, at al magt er socialt produktivt – både til det gode og til det onde – og den pastorale magt i anerkendelsen er ingen undtagelse. Den oplagte negative følge, hævder flere, er tendensen til arbejdsrelaterede stresssygdomme, og det bør da heller ikke overraske, at tager man sit privatliv med på arbejdspladsen, så tager man også arbejdsrelaterede tæsk og forventninger med sig hjem (f.eks. Andersen et al., 2013). Men sammenligner vi arbejdssituationen i vor anerkendende tid med den fra en mere hierarkisk funderet fortid, så har vi i dag langt større fokus på medarbejderes vilkår og trivsel og vigtigheden af en internt motiveret arbejdsstyrke. Med anerkendelsen er arbejde for mange blevet mere end blot at tjene til føden, det er en vej til egocentrerede oplevelser, socialt samvær og selvrealisering.

Kender du de rammer, der former din ledelse?

Denne artikel tager ikke stilling for eller imod anerkendende ledelse. Anerkendende ledelse er et vilkår og er det, indtil vi har bevæget os ind i et nyt ledelsesparadigme. Det, jeg derimod ønsker at fortælle, er, at når kravet om anerkendelse er en realitet, så er behovet for bullshit det også. Og når der ingen vej uden om bullshit er, så er den bedste tilgang at bevidstgøre sig mest muligt om, hvordan fænomenet influerer ens muligheder for at lede. Kender du de rammer, der former din ledelse, da har du den bedste mulighed for at navigere i den flod, hvis strøm du ikke kan undgå at flyde med.

Selv foreslår jeg en situationsbetinget bullshit, hvor lederen vurderer den pågældende og fremtidige situation. Det må prioriteres, hvorvidt nutiden åbner for anerkendelse eller topstyring. Om emnet åbner for medarbejdernes inputs og holdninger, eller om det bør kontrolleres nøje. Prioriteres, hvilke sociale miljøer det giver mening at anerkende, og hvilke der bedst belønnes med fysiske belønninger. Og om man som ledelse vitterlig ønsker, at den person, der er ansvarlig for at svinge sparekniven, også bør stå for visionsarbejdet, der via anerkendende værdier skal motivere medarbejderne. Det er en svær balancegang at håndtere bullshit, for hver handling er behæftet med fordele og ulemper, og det kræver til tider lysskyhed at holde paradokset uset, og prioriteringen af anerkendelsen er ikke nødvendigvis fair. Den korrekte håndtering af bullshit vil sikre anerkendelse og deraf medarbejdernes trivsel, men det kræver en leder, der har bevidstgjort sig om sit ledelsesrum og de problemer og potentialer, den anerkendende ledelse medfører.

Kilder

Andersen, Malene Friis et al., Nye perspektiver på stress, Forlaget Klim, Århus, 2013

Foucault, Michel, The Subject and Power. I: Critical Inquery, Vol.8, No. 4, 1983, s. 777-795. The University of Chicago Press, Chicago, USA, 1983

Frankfurt, Harry G., Om Bullshit, Gyldendal, København, 2005

Madsen, Kristian Emil, Bullshit og ledelse: et foucaultsk blik på forankringen af bullshit i ledelse, CBS, Frederiksberg, 2015

Moltke, Hanne & Molly, Asbjørn, Systemisk coaching: en grundbog, Dansk Psykologisk Forlag, København, 2014

 

For at læse artiklen skal du logge ind eller oprette dig!

Kontakt os på 60216085 for et BUSINESS abonnement.

eller

INTRO

   

Tags: , ,

Skriv et svar

Din e-mailadresse vil ikke blive publiceret. Krævede felter er markeret med *