MENU
23. November 2017

Sydbank: Situationen i USA kan godt minde om brexit                               

Konkurrenter overtrumfer Nets med solide ESG-profiler

9. oktober 2016 !, Corporate, Erhvervsfilosofi.dk #12 2016, årgang 2, Finanssektor, Interview, NGO, Offentlig

John Elkington: ”Jeg er faktisk optimist!”

Interview: Man skal ikke lade sig narre af John Elkingtons beskedne, hyggelige britiske dialekt, for han har et svimlende livsvirke bag sig. Og alligevel lyder han til stadig at have stor ydmyghed over for det felt, han bevæger sig inden for: bæredygtig udvikling i erhvervslivet. Et område, han i over 40 år har beskæftiget sig mere indgående med end de fleste.

Han er tilmed en ordsmed, der har sat sit udødelige aftryk på det sprog, som ansvarlige virksomheder i dag benytter sig af. Han står fadder til universelt brugte udtryk som ’triple bottom line’ (den treleddede bundlinje), ’grøn vækst’ og ’people, planet, profit’ og bevæger sig hjemmevant blandt erhvervslivets stjerner.

Som serieiværksætter har han gennem de sidste 40 år grundlagt tænketanke, organisationer samt skrevet adskillige bøger, alt sammen med fokus på bæredygtig omstilling. Seneste skud på den store stamme er forandringsagenturet Volans.

Digitalisering er en central drivkraft

I anledning af hans deltagelse i den store internationale konference ’Sustainable Brands’ afholdt i København 26.-28. september har Erhvervsfilosofi.dk talt med ham om paradigmer i erhvervslivet, FN’s bæredygtighedsmål, hvad der motiverer ham, samt en modstand mod ’inkrementalisme’ – det, man kan kalde gradvis forandring. Han ønsker derimod breakthrough. Men hvad betyder breakthrough for ham?

”Selve ideen om breakthrough begyndte at boble i mit hoved for omkring 10 år siden og var drevet af en snigende følelse af, at mange af de virksomheder, vi arbejder med, ganske vist havde taget bæredygtighedsdagsordenen til sig. De fleste af virksomhederne mente at have forstået, hvad det betød, men når man så ordentligt efter, hvordan det var defineret, så handlede CSR egentlig bare om transparens, rapportering, lidt interessentdialog, lidt om shared value. Det er alt sammen meget godt, men hvornår ser vi egentlige win-win-scenarier? Vi afholdt et event i 2012 som vi kaldte ’Breakthrough Capitalism Forum’ med 26 talere i et TED-talk-format, og ideen var her at udfordre den måde, virksomheder var begyndt at se på bæredygtighedsområdet.”

Du har også lige oprettet en ny platform, hvad går den ud på?

”Den nye platform Breakthrough Innovation Platform, som vi lige har startet i samarbejde med FN Global Compact, er et initiativ, der skal bygger broer mellem de knap 9.000 medlemsvirksomheder og vores breakthroughdagsorden. Her vil vi forsøge at skabe en kaskadevirkning hen imod en udvidet version af bæredygtighedsdagsordenen, som forhåbentlig vil forgrene sig til bestyrelser og chefgange i det voksende antal Global Compact-medlemsvirksomheder.”

Alt for ofte blive bæredygtighedsmål en afkrydsningsboks

Breakthrough handler altså for Elkington om ægte forandring og ikke det, han kalder change as usual (der spiller på business as usual), hvor man forsøger at skabe forandring ved hjælp af mange af de velkendte metoder, vi ser i dag.

Men hvordan kan man så identificere ægte forandring, som I jo gerne vil?

“Det er afsindigt svært, og det ville være både arrogant og sindssygt dumt af mig, hvis jeg sagde, at vi præcis vidste hvordan. Det er ikke, fordi vi siger, at den og den teknologi eller businessmodel eller denne økonomiske logik er breakthrough. Vi siger, at når vi kigger ud over et større landskab, så ser vi, at der enten på grund af voldsomt pres eller på grund massiv adgang til talentressourcer i form af kreative genier i visse dele af verden opstår nogle muligheder – eller potentielle muligheder – i en meget interessant skala.”

Elkington fremhæver Silicon Valley som et af de steder, hvor der er gang i den i øjeblikket.

”Hvis man tager til Silicon Valley, kan man møde foretagender som X-prize Foundation eller Singularity University, for nylig besøgte jeg også Googles X-projekt. Men der er selvfølgelig ikke nogen garanti for, at de, der arbejder med det, skaber breakthroughteknologier eller -løsninger. Men min fornemmelse er, at bare den måde, de her mennesker tænker, på, er tilstrækkelig anderledes og har den slags ressourcer, den slags intellektuelle og teknologiske muskelkraft, der er nødvendig.”

Han mener, at entreprenører og impactinvestorer de sidste 10-15 år typisk har fokuseret for ensporet på udsatte områder i økonomierne verden rundt, hvor fattigdom, sundhedsproblemer og mangel på uddannelse er udbredt.

”Men nu har vi de her klynger i Silicon Valley, hvor du pludselig ser industrielle revolutioner oven i industrielle revolutioner og oven i købet på ekstremt kort tid. Digitalisering er her en central drivkraft. Og spørgsmålet bliver for vores platform, hvordan vi kan spille med i processen på en måde, der skaber markedsimpact, og hjælpe folk med at omforme, hvad de tænker om anvendelsesmulighederne og implikationerne af, hvad de laver.”

Det i dag er mere end nogensinde muligt for ledere at gøre det rigtige, samtidig med at de kan inkludere deres interessenter og aktionærer i processen

Dine tanker om breakthrough lyder, som om det er noget, der er en enorm risiko forbundet med? Er vi virkelig på vej ind i en virkelighed, hvor det hedder, vær ekstremt risikovillig, eller dø?

”Det er et komplekst spørgsmål. Lad mig tale lidt om paradigmer. Da jeg var 14, læste jeg Thomas Kuhns klassiske ’Structure of Scientific Revolutions’. For at et nyt paradigme kan slå igennem, tager det ifølge ham 60-80 år. Og det gælder ikke kun videnskabens paradigmer, men også teknologiske og industrielle paradigmer. Jeg tror, at vi lige nu befinder os måske 65-70 år inde i den proces, der for alvor startede med Rachel Carsons ’Silent Spring’ fra 1960’erne. Så ja, jeg tror, at vi er ved at opleve et paradigmeskift, om vi vil være ved det eller ej! Så hvis vi kigger lidt ud i fremtiden, er det snarere do nothing-strategien, der er mest risikabel. Snarere end at acceptere, at hele systemet bliver ustabilt og kollapser, så må vi konstatere, at tiden er kommet til at udvikle helt andre mindset, helt andre teknologier, helt andre forretningsmodeller. Men når vi begynder at gøre de rigtige ting og bevæge os i en innovativ og entreprenant retning mod et nyt mulighedsrum, så vil raten af nederlag og fiaskoer eksplodere. Det sker naturligt, når nye ting afprøves – det gælder i øvrigt også politikere! Men jeg er optimist. Det er netop disse øjeblikke i historien, hvor man har en afklaret fornemmelse for, hvad man vil med verden, og en fornemmelse for retningen, at man pludselig kan gå langt hurtigere og længere, end man havde forestillet sig.”

FN’s bæredygtighedsmål risikerer at blive en afkrydsningsboks

Du har kaldt FN’s 17 bæredygtighedsmål for uvenlige over for virksomheder”?

”De fleste forretningsfolk ønsker enkelthed, de ønsker så få ting som muligt, de kan fokusere på. Da jeg opfandt begrebet triple bottom line tilbage i 1994, var jeg meget eksplicit om ikke at konstruere mere end 3 prioriteter, som erhvervslivet skulle fokusere på – miljømæssig, social og økonomisk bæredygtighed – så ja, jeg mener, at 17 er for mange.”

”Hvis man virkelig vil have erhvervslivet til at rette opmærksomhed på målene, ville jeg klart have anbefalet færre mål. Vi har set med mange af de virksomheder, vi arbejder med, at målene bliver en slags afkrydsningsboks. Og det er fint, men alt for ofte vil folk krydse de 17 felter af, og så havner vi i det, jeg kalder change as usual. Men folk må forstå, at de 17 dimensioner ikke bare er afgrænsede mål 1, 2, og 3 osv. inden for forskellige områder, men at de alle er en del af en større systemisk udfordring, nemlig at de økonomiske, sociale og governancemæssige systemer, vi bygger op, bare er helt dysfunktionelle. Og det er dem, vi må adressere.”

Nye standarder for motivation

Elkingtons økoentreprenante gen viste sig allerede som 11-årig, da han startede en indsamling til fordel for WWF. Man når man taler med ham, kan man ikke lade være med at spørge, hvad der personligt driver og har drevet ham gennem alle årene.

”Jeg elsker at møde nye mennesker, have samtaler, se, hvad der sker i områder inden for videnskab, teknologi, business, finans og governance. Og jeg mener, at hvis man er interesseret i hele tiden at lære, så er der ikke noget bedre sted end bæredygtighedsagendaen, da den er i konstant ubalance og udvider vores viden om os selv. Vores aftryk på verden vokser konstant, hvilket kommer til udtryk i, at vi er i en ny geologisk æra – den antropocæne. Jeg kan kun sige: Hvilken enestående tid at leve i!”

Din personlige motivation er ikke til at tage fejl af, men hvordan kan vi gøre andre ledere mere passioneret, hvad angår bæredygtighed?

”Det er rigtig svært. De fleste erhvervsledere er af natur ikke passionerede. Man finder dog undtagelser som Anita Roddick fra BodyShop, Yvon Chouinard fra Patagonia, Ray Anderson fra Interface, ja, selv Paul Polman fra UniLever og Elon Musk, men de fleste ledere er ikke sådan. Faktisk vil jeg sige, at de udvælgelsesmekanismer, der gælder blandt seniorerhvervsledere decideret modarbejder, at den slags mennesker kan nå til tops. På den anden side arbejder jeg fra tid til anden sammen med meget magtfulde virksomheder, hvor ceo’erne fortæller, at de, hvad angår bæredygtighed, føler sig låst på grund af lovgivere, konkurrenter, teknologi, finansielle markeder osv. Så mange af disse mennesker føler sig enormt begrænsede, selv om vi opfatter dem som værende enormt magtfulde. Men vi vil gerne vise dem, at der er et kæmpestort manøvrerum for ikke bare for at skabe penge, men også for at gøre det, de mener er vigtigt, uden at køre virksomheden i sænk. Jeg tror virkelig, at det i dag er mere end nogensinde er muligt for ledere at gøre det rigtige, samtidig med at de kan inkludere deres interessenter og aktionærer i processen.”

For at læse artiklen skal du logge ind eller oprette dig!

Kontakt os på 60216085 for et BUSINESS abonnement.

eller

INTRO

   

Tags: , , ,

Skriv et svar

Din e-mailadresse vil ikke blive publiceret. Krævede felter er markeret med *