Hvornår er det ikke længere nok at lade CFO’en tage investoropkaldene fra hjørnekontoret? Det spørgsmål melder sig hos stadig flere danske vækst- og børsnoterede selskaber, som oplever, at kapitalmarkedet er blevet både større, hurtigere og mere krævende. Regulatoriske bølger som MAR og den kommende CSRD skyller ind over finansafdelingerne, mens analytikere og aktive ejere vil have realtidsdata, ESG-dokumentation og strategiske svar – alt sammen i samme videokonference.

Samtidig bevæger vi os ind i et marked, hvor misprissætning kan koste dyrt, og hvor likviditet og trust er hård valuta. Det er her en professionel Investor Relations-funktion kan gøre forskellen mellem at stå stærkt i spotlyset eller at havne i skyggen af konkurrenterne.

I denne artikel går vi spadestikket dybere og giver topledelsen en praktisk guide til, hvornår – og ikke mindst hvordan – man opretter en IR-funktion, der leverer reel forretningsværdi. Du får konkrete beslutningstriggere, en tjekliste med go/no-go-kriterier, overblik over mandat, organisering, ressourcer og et roadmap til succes. Kort sagt: alt det, der skal til for at sikre, at jeres equity story bliver fortalt, forstået og prissat rigtigt.

Læn dig tilbage, og lad os begynde rejsen fra overvejelse til operationel IR-maskine. Din børsintroduktion, kapitaludvidelse eller næste strategiske skridt kan afhænge af beslutningen, du tager i dag.

Forretnings- og markedstriggere: Hvornår giver IR-funktion mening?

Flere virksomheder etablerer først en egentlig Investor Relations-funktion (IR), når presset fra kapitalmarkedet er blevet akut. Det kan koste dyrt i form af misprissætning, volatilitet og tabte finansieringsmuligheder. Nedenfor finder du de mest almindelige forretnings- og markedstriggere, der bør få direktionen til at overveje en dedikeret IR-funktion – før behovet bliver brændende.

1. Centrale triggere – Og hvorfor de udløser ir-behov

  • Planlagt børsnotering eller obligationsudstedelse
    Skal virksomheden for første gang møde et bredt publikum af investorer, kræves en gennemarbejdet equity story, struktureret informationspakke og et system til at håndtere hundredvis af spørgsmål på kort tid.
  • Øget kapitalbehov eller refinansiering
    Når kassebeholdningen eller lånefaciliteterne ikke rækker, bliver rettidig og troværdig kommunikation afgørende for at sikre lavere kapitalkomkostninger.
  • Internationalisering
    Ekspansion til nye geografier udvider investorbasen og øger kompleksiteten i rapportering, lovkrav og mediedækning. En IR-funktion oversætter strategien på tværs af tidszoner og kulturer.
  • M&A og strategiske skift
    Opkøb, frasalg eller pivoteringer rejser spørgsmål om synergier, integration og risikoprofil. Proaktiv IR minimerer rygter og skaber accept hos både eksisterende og nye investorer.
  • Kompleks forretningsmodel
    Virksomheder med flere forretningsben, teknologitunge produkter eller regulatorisk tunge værdikæder har behov for konsistent “oversættelse” af performance-drivere.
  • Høj aktievolatilitet eller lav likviditet
    Uforudsigelige kursudsving og tynde handelsvolumener kan ofte rettes op gennem mere åben og struktureret investorkommunikation, øget analysekoverage og bedre forventningsstyring.
  • Misprissætning
    Ligger værdiansættelsen konsekvent under (eller over) sammenlignelige selskaber, tyder det på informationsasymmetri, som en IR-funktion kan adressere gennem målrettede roadshows og ”teach-ins.”
  • Stigende regulatoriske krav (MAR, CSRD, ESEF m.fl.)
    Skærpede regler for intern viden, ESG-data og elektronisk rapportering øger kompleksiteten og sanktionsrisikoen. IR sikrer, at rapportering og disclosure er rettidig, ensartet og compliant.
  • Pres fra investorer og analytikere
    Hyppige henvendelser, øget krav om guidance eller aggressive short-sælgere kan lamme topledelsen. En professionel IR-funktion filtrerer, prioriterer og besvarer henvendelserne.

2. Beslutningstjekliste: Go / no-go for ir-funktion

Kriterium Nøglespørgsmål Go – etabler IR nu No-Go / Vent
Børsnotering / obligationsudstedelse (0-12 mdr.) Er der planlagt kapitalmarkedstransaktion inden for det næste år? Ja – forbered IPO/EMTN-ready IR-setup Nej – ingen kortsigtet emissionsplan
Kapitalbehov Er egenkapital- eller lånebuffer < 12 mdr. cash burn? Under 12 mdr. – kapitalrejsning forestående > 24 mdr. funding sikret
Forretningskompleksitet Skal markedet forstå flere segmenter/teknologier? Ja – model er svær at forklare på én slide Nej – enkel, entydig forretning
Volatilitet / likviditet Er 30-dages beta > 1,5 eller daglig omsætning < 0,05 % af free float? Ja – markedet er nervøst eller illikvidt Nej – stabil kurs og solide volumener
Regulatorisk byrde Påtvinger MAR/CSRD nye rapporteringskrav i år? Ja – betydelige nye disclosure-krav Nej – minimalt nyt compliance-pres
Investor- og analytikerpres Stiger antallet af forespørgsler > 25 % p.a.? Ja – CFO/CEO drukner i henvendelser Nej – håndteres nemt ad-hoc

Er blot ét af de røde ”Go”-felter opfyldt, bør direktionen igangsætte en forundersøgelse indenfor 30 dage. Er to eller flere felter opfyldt, er beslutningen sjældent et spørgsmål om ”om”, men ”hvordan og hvor hurtigt”.

Næste skridt er at definere IR-funktionens mandat og ansvar – det ser vi på i den følgende sektion.

Mandat og ansvar: Hvad skal IR løse for direktion og bestyrelse?

En professionelt forankret IR-funktion er mere end et “pressekontor til kapitalmarkedet”. Den fungerer som direktionens og bestyrelsens radar, højtaler og stødpude – alt efter behov. Nedenfor konkretiseres mandatet og de vigtigste ansvarsområder.

Kerneleverancer og scope

  1. Equity story & investorkommunikation
    Udformning af en konsistent fortælling, der binder strategi, finansielle mål og ESG-prioriteter sammen. Skal kunne forklare hvorfor virksomheden eksisterer, hvordan den tjener penge, og hvad der driver værdiskabelsen de næste 3-5 år.
  2. Guidance & forventningsstyring
    Fastlæggelse af nøgletal (f.eks. EBIT, FCF, CO2-mål), intervaller og timing – samt løbende scenariokommunikation ved større udsving.
  3. Rapportering & finansiel kalender
    Produktion og kvalitetssikring af kvartals- og årsrapporter, company announcements, webcasts, FAQ’er m.m. Samt koordinering af datoer for rapporter, “quiet periods”, roadshows og kapitalmarkedsdage.
  4. Kapitalmarkedsdage & roadshows
    Design af program, talerør, Q&A-sessioner og efterfølgende feedback-indhentning.
  5. Analyst & media relations
    Opbygning af relationer, “teach-ins” og earnings calls – sikrer fair dækning og reducerer informationsasymmetri.
  6. Disclosure- & insiderprocedurer (MAR)
    Udarbejdelse af insider-lister, inside information logs, “leak checks” og sikker release-workflow.
  7. Krisekommunikation
    First-line sparring ved profit warnings, cyberangreb, ledelsesændringer, M&A-rygter m.v. – i tæt koordinering med Kommunikation og Jura.
  8. ESG / CSRD-integration
    Oversættelse af bæredygtighedsdata til investorrelevant sprog; sikre sammenhæng mellem finansielle og ikke-finansielle KPI’er.
  9. Strategisk alignment
    IR skal løbende give “reverse feedback” til direktionen: Hvilke forretningsdele misforstås? Hvilke bekymringer fylder hos top-10-investorerne? Denne viden skal indgå i strategi- og kapitalallokeringsprocesserne.

Governance og rollefordeling

Aktør Ansvarsområder
CEO Overordnet narrativ, strategiske budskaber, dialog med “tier-1” investorer og analytikere.
CFO Finansielle mål, guidance, rapportering, Q&A deep-dives og policy-ejer af MAR/CSRD.
IR-chef/-team Daglig eksekvering, kanalstyring, dataindsamling, mødelogning, perception-studier og “early warning”.
Bestyrelse Godkender IR-politikken, deltager selektivt på investormøder og kapitalmarkedsdage; modtager kvartalsvis markedsfeedback.
Funktioner: Kommunikation, Jura, Bæredygtighed Bidrager med budskabskonsistens, compliance og datainput; involveres via faste gatekeeper-flows.

Praktiske governance-principper

  • “One-voice policy”: CEO/CFO er de eneste, der offentligt kommenterer markedssensitiv information; IR forbereder alt materiale.
  • Godkendelsestragt: Alle fondsbørsmeddelelser passerer CFO → CEO → Bestyrelsesformand (ved inside information) → Jura.
  • Komitéstruktur: Kvartalsvis Disclosure Committee sikrer, at regnskabs-, ESG- og risikodata er komplette og korrekte.
  • Rygdækningsdokumenter: IR opbevarer bagvedliggende excel-modeller, mødememoer og præsentationer mindst fem år.
  • Efterkritik: Efter hver rapportering laves 30-min “lessons learned” mellem IR, CFO og Kommunikation.

Når ovenstående mandat er klart defineret – og processen for godkendelse, ejerskab og eskalation er forankret – kan virksomheden kommunikere mere modigt, reagere hurtigere og opnå den “license to operate” på kapitalmarkedet, som direktionen og bestyrelsen behøver til næste strategiske skridt.

Organisering og ressourcer: In-house, hybrid eller outsourcing?

En professionel IR-funktion bygger på et tværfagligt team, hvor finansiel tyngde kombineres med strategisk kommunikation.

  1. Finansprofilen (typisk cand.merc., CFA e.l.)
    • Modelbygning, værdiansættelse og guidance.
    • Dyb indsigt i IFRS, M&A-strukturering og kapitalmarkedets mekanik.
    • Sparringspartner for CFO ved kvartalsvise call-forberedelser.
  2. Kommunikationsprofilen (cand.comm., journalist, retoriker)
    • Oversætter regnskab til Equity Story og “plain language”.
    • Indholdsproduktion til webcasts, SoMe, IR-site og beredskabs-Q&A.
    • Krisekommunikation og medierelationer.
  3. Support/analyst (junior)
    • Dataindhentning, peer-analyse, IR-CRM-vedligehold.
    • Logistik for roadshows og kapitalmarkedsdage.

I small-cap-virksomheder smelter rollerne ofte sammen i én nøgleperson, mens large-caps har 4-6 FTE fordelt på specialister og administrative koordinatorer.

Værktøjskasse og processer

  • IR-CRM: Segmentering, mødelogninger, shareholder ID, GDPR-compliance.
  • Webcast-/webinar-platform: Live Q&A, transcript-generering og on-demand-arkiv.
  • IR-website: Automatisk regnskabsfeed, ESG-dashboard og multilingval support.
  • Q&A-bank & disclosure-workflow: Version-kontrol, godkendelsessporing og arkivering.
  • Monitoring: Markedsdata, perception surveys, social listening og aktiv overvågning af insiderhandel.

Budgetrammer efter selskabsstørrelse*

Selskabstype FTE Årlig OPEX (DKK) Nøgleudgifter
Small Cap 1-1,5 1-2 mio. 1 junior/manager, basis-CRM, begrænset ekstern hjælp
Mid Cap 2-3 3-5 mio. Webcasts, perception study hvert andet år, design/PR-bureau
Large Cap 4-6 6-12 mio. Dedikeret platform-suite, årlig kapitalmarkedsdag, global roadshow

*Intervallerne afspejler nordisk prisniveau, ekskl. børs-/advokatsalærer ved ekstraordinære transaktioner.

Placering i organisationen

Best practice er at forankre IR under CFO med direkte adgang til CEO og tæt samarbejde med:

  • Kommunikations-/PR-afdeling (koordinering af presse- og SoMe-budskaber)
  • Juridisk (MAR-advarselslister, insiderprocedurer, prospekter)
  • Bæredygtighed/ESG (CSRD-data, rating-agenturer, taksonomirapportering)

In-house, hybrid eller outsourcing?

Model Fordele Ulemper Egnet til
100 % in-house Kontinuitet, kulturforståelse, hurtig adgang til ledelsen. Højere faste omkostninger, rekrutteringsrisiko. Mid/large cap med løbende transaktioner.
Hybrid Lean kerneteam + ekstern spidskompetence (design, ESG). Koordinationsbehov, risiko for budskabsslør. Small/mid cap i vækstfase.
Outsourcing / interim Fleksibilitet, adgang til seniorprofiler on-demand, no-hire-no-fire. Lavere intern videnopbygning, potentiel investor-skepsis. Pre-IPO-projekter, turnaround, ressourcelette virksomheder.

Sådan bevarer i ejerskab over data og budskaber

  1. Kontraktuelle sikringspunkter: Angiv, at alle CRM-data, webcasts og investormaterialer skal leveres i åbne formater ved kontraktudløb.
  2. Indholdshåndbog: Dokumentér tone-of-voice, Q&A-logik, disclosure-triggers – gør den til en del af ledelsessystemet.
  3. Single source of truth: Brug en central dataplatform (BI eller ESG-warehouse) som samler finansielle og ikke-finansielle KPI’er.
  4. Krydstræning: Lad finance-folk lære kommunikationens metoder (og omvendt) for at mindske leverandøraffhængighed.
  5. Exit-plan: Indbyg en årlig handover-drill så I ved, at processerne kan drives uden ekstern partner.

Med en klar governance og gennemsigtig ressourceallokering bliver IR ikke blot en compliance-øvelse, men et strategisk aktiv, der styrker selskabets adgang til kapital og troværdighed i markedet.

Implementeringsroadmap og succesmål: Fra beslutning til drift

En effektiv Investor Relations-funktion bygges ikke over natten. Nedenfor finder du en trinvis implementeringsplan og et succeskriteriekatalog, der kan tage direktionen fra beslutning til fuld drift – uden at miste momentum.

1. Behovsanalyse og modenhedstjek (uge 0-4)

  1. Stakeholder-kortlægning: Interview bestyrelse, direktion, treasury, kommunikation, bæredygtighed, samt eksterne mæglerhuse for at afdække forventninger og pain points.
  2. Gap-analyse: Sammenlign nuværende rapportering, procesdisciplin og systemstøtte med best practice (ESMA, NIRI, DIRF).
  3. Kompetence-heatmap: Kortlæg, hvilke kompetencer der allerede findes internt, og hvor der skal suppleres med rekruttering eller outsourcing.
  4. Målbillede: Definér, om I sigter mod basic compliance, best-in-class eller et “capital markets excellence centre” – og sæt budgetramme derefter.

2. Ir-strategi og nøglebudskaber (uge 5-8)

  1. Equity story 2.0: Oversæt strategien til en finansiel værdidriverskabelon inkl. ESG-løfter.
  2. Guidance-politik: Fastlæg hvornår og hvordan der udsendes finansiel guidance, herunder scenarier for “trading updates”.
  3. Target audience-segmentering: Identificér ønsket investormix (geografi, investeringsstil, ejerlængde) og definér prioritet A/B/C.

3. Kanal- og kalenderdesign (uge 9-12)

  1. Finansiel kalender: Lås datoer for regnskaber, calls, DCF-seminarer, kapitalmarkedsdag(e) og roadshows 18 mdr. frem.
  2. Kanalarkitektur: Website, IR-CRM, social (LinkedIn/Twitter), podcasts, tredjeparts-platforme (TIKR, Visible Alpha).
  3. Content framework: Standardiser Q&A-bank, investor deck-skabeloner og videoformat til regnskabspræsentationer.

4. Disclosure- og beredskabsplaner (uge 13-16)

  1. MAR-kompas: Implementér insiderlister, whistleblower-ruter og udsendelsesflows (EPiServer/GlobeNewswire).
  2. Crisis playbook: Definér golden hour-team, pr-talsmand og pre-approved statements for kursrelevante hændelser (IT-nedbrud, CEO-exit, M&A).
  3. Back-up drill: Årlig “table-top” øvelse med CFO, juridisk og kommunikation.

5. Målesystem og kpi-tracking (før go-live)

KPI Definition Datakilde Target (12 mdr.)
Aktielikviditet Mio. kr. omsat pr. dag Bloomberg/Ticker +35 % vs. baseline
Analysekoverage Antal sell-side-analytikere IR-CRM >=8
Investormix % long-only institutionelle ejere Share register >60 %
Mødehit-rate Møder opnået ÷ forespørgsler CRM-workflow >70 %
Perception score NPS-lignende score efter roadshows SurveyMonkey >+35

6. Milepæle – 3, 6 og 12 måneder

  • 3 mdr.: IR-policy godkendt af bestyrelsen, website live, første kvartalsregnskab kørt igennem nyt disclosure-flow.
  • 6 mdr.: Kapitalkalender for det kommende år publiceret, første perception survey gennemført, CRM-database rummer >150 kvalificerede kontakter.
  • 12 mdr.: Kapitalmarkedsdag afholdt, initial KPI-mål nået eller rekalibreret, governance-review med audit committee afsluttet.

Typiske faldgruber – Og hvordan du undgår dem

  • “IR som pressearbejde light”: Fald ikke i fælden med at overlade IR til kommunikation uden stærk finansforankring. Brug dual-lead (CFO + IR-chef).
  • Underinvestering i systemer: Excel og Outlook kan ikke skalere. Vælg et IR-CRM og insister på datakvalitet fra dag ét.
  • One-way-kommunikation: Glemmer du feedback-sløjfen, mister du markeds-intel. Prioritér perception surveys og post-mortems efter roadshows.
  • Ingen exit-plan for rådgivere: Outsourcer du for hårdt, mister du know-how. Indbyg “shadowing” og gradvis insourcing.

Løbende forbedring

IR-funktionen bør køre kvartalsvise retrospectives med CFO og CEO, hvor KPI’er, investorfeedback og processer evalueres. Implementér en “fail-fast, fix-faster” kultur: prototyp nye formater (f.eks. short-form video), mål effekten og skaler det, der virker.

Med denne roadmap står direktionen stærkt rustet til ikke blot at etablere en IR-funktion, men også at drive den som et strategisk aktiv, der kontinuerligt understøtter virksomhedens værdiansættelse og license to operate på kapitalmarkederne.

By På ledelsesgangen