Strategiarbejde på topledelsesniveau er ofte en tung, månedlang maraton, hvor beslutningerne drukner i PowerPoint-slides, parallelle dagsordener og godt intentionerede, men uforpligtende brainstorms. Resultatet? Analyse-træthed, udvandet fokus og en organisation, der venter på klar retning.
Forestil dig i stedet, at CEO, CFO, CHRO og CTO - sammen med virksomhedens nøglespillere - låser døren til bestyrelseslokalet i blot få dage og kommer ud med:
- Et tydeligt strategisk valg og tre til fem prioriterede strategiske bets
- En beslutningslog, der dokumenterer logikken bag hvert valg
- En 90-dages eksekveringsplan, så første skridt tages med det samme
Det er essensen af et strategisprint på C-level - komprimeret, beslutningsfokuseret og handlingsorienteret. Og nej, det er ikke endnu en kreativ workshop med Post-its i alskens farver. Det er en struktureret proces designet til at skabe klar tænkning og bedre forretning - præcis det løfte, Erhvervsfilosofi Online står for.
I denne artikel viser vi dig, hvordan du:
- Forbereder sprintet med det rette mandat og skarpe strategiske spørgsmål
- Designer en dagsorden, der fører lederteamet igennem fem koncentrerede faser
- Faciliterer suveræn beslutningskvalitet i et rum fyldt med magt og enorme forventninger
- Omsætter output til konkrete handlinger og et robust læringsloop
Læn dig tilbage - eller rettere: spænd sikkerhedsbæltet. På de næste linjer får du drejebogen til at orkestrere et strategisprint, der kan blive årets vigtigste møde på ledelsesgangen.
Hvorfor et strategisprint på C-level – og hvad det ikke er
Et strategisprint på C-level er en radikalt komprimeret strategiproces på 2-5 sammenhængende dage, hvor topledelsen arbejder i samme lokale - fysisk eller virtuelt - med fuldt beslutningsmandat. Fokus er ikke på at skabe den perfekte power-point, men på at træffe væsentlige valg under tidspres, dokumentere rationalerne bag dem og beslutte, hvordan de hurtigst muligt bliver testet i markedet. Energien og rytmen minder om et designsprint, men substansen er strategi: markedsposition, forretningsmodel, kapabiliteter, kapitalallokering og risikotagning.
Dermed adskiller sprintet sig fra klassiske strategiworkshops, hvor output ofte ender som idé-lister eller generelle ambitioner. Her er barren sat højere: hver hypotese skal være testbar, hver beslutning skal have en ansvarlig ejer, og alle deltagere forpligter sig til at handle på de aftalte næste skridt. Diskussioner struktureres omkring evidens, alternativ-scenarier og konsekvensanalyser, så organisationen kan sige: “Vi valgte X over Y, fordi …, og vi ved, hvornår vi skifter kurs.” Sprintet slutter ikke, før der er enighed om ressourcer, risikotolerance og stop-regler, så initiativer kan skaleres op eller lukkes ned uden politiske slagsmål.
Når døren lukker efter de 2-5 dage, skal der ligge tre konkrete artefakter på bordet:
• En prioriteret portefølje af 3-5 strategiske bets - hver med ønsket outcome, antagelses-test og investeringsramme.
• En beslutningslog - dato, ejere, alternativer, evidens og forventede milepæle, så efterrationalisering og “revisionistisk historiefortælling” undgås.
• En 90-dages eksekveringsplan - tydelige ansvarshavere, første eksperimenter, budgetblokke og KPI/OKR, samt den governance-cadence (MBR/QBR), der holder lederteamet fast på løfterne.
Forberedelse: mandat, problem og præ-arbejde
Sponsor & mandat: Før et strategisprint overhovedet kan kalenderelægges, skal der ligge et tydeligt ejerskab hos bestyrelsesformand, CEO eller BU-president - vedkommende sikrer politisk rygdækning, ressourcer og friholdelse af kalenderen for hele C-teamet. Mandatet skal være fuldt beslutningsdygtigt: sprintets konklusioner må hverken skulle “videre til godkendelse” eller pr. automatik sendes i høring. Formalisér dette med et én-sides Charter, der beskriver formål, tidsboks (2-5 dage), råderum (fx capex-ramme, M&A-grænser) og binding til eksisterende bestyrelsescyklus.
Scope & strategiske spørgsmål: Definér en skarp problemformulering, der kan angribes på maks. fem dage. Spørgsmål af typen “Hvordan vinder vi marked X?” er for bredt; “Hvilke to kundefragmenter skal vi satse på i Norden de næste tre år - og hvad fravælger vi?” er bedre. Brug tre filtre: væsentlighed (material impact på EBIT ≥10 %), timing (kritisk inden for 12 måneder) og valgmuligheder (mindst to realistiske alternativer). Afgræns hvad der ikke behandles (legacy-IT, organisationsændringer, mv.) og lås succeskriterier: målbare outcomes, testbare antagelser og første 90-dages eksekveringsplan.
Deltagere & roller: Kerneholdet er hele C-suiten samt 2-3 nøglefunktionsledere (fx Head of Data, Legal / Regulatory) udvalgt efter beslutningsrelevans, ikke rang. Angiv roller eksplicit: Decision Maker (typisk CEO), Facilitator (neutral, ej beslutningskraft), Content Owners (CFO, CCO, CTO osv.), Challengers (én intern “red-team” profil eller ekstern rådgiver til at presse antagelser). Publicér deltagersammensætning, rollebeskrivelser og forventet forberedelsestid (4-6 timer) minimum tre uger før sprintet.
Præ-arbejde & guardrails: Indsaml strukturerede pre-reads i ét kompendium: markedstrends, kundesegment-data, finansielle nøgletal, konkurrentbevægelser, teknologiradar, regulatoriske scenarier. Tilføj et “signal scorecard” for hver kilde (evidensstyrke, relevans, aktualitet). Fastlæg fortrolighed (Chatham House + NDA for eksterne), og gennemfør en kort bias-afklaring, hvor alle deltagere selv-identificerer potentielle interessekonflikter. Afslut forberedelsen med en tjekliste: mandat godkendt, scope og spørgsmål sign-off’et, materiale udsendt, succes-KPI’er defineret og “no-go” guardrails dokumenteret.