MENU
22. July 2017

Stærke tendenser mod et nyt vækstbegreb

Jonathan Ives forfremmelse – et religionsfagligt blik

10. juni 2015 !, Corporate, Digital omstilling, Erhvervsfilosofi.dk # 2, 2015, årgang 1, Finanssektor, Omstilling

Digitale indfødte udfordrer vores forståelse af ledelse

Anerkendelse er et vigtigt element i ledelse. Vi har alle behov for feedback såvel som menneske og som medarbejder. Men man skal ikke bare anerkende for at anerkende. Ros skal ikke gives for ofte, for så bliver den devalueret. Det er er det den ekstraordinære og ypperlige præstation og leverance, man skal anerkende. Sådan ræsonnerer mange ledere. Og sådan mener jeg i øvrigt også selv.

Men ikke desto mindre er det en problematisk ledelsesstrategi over for en ny og særlig generation af medarbejdere, som bevæger sig ind i voksenlivet og allerede nu befinder sig ude på arbejdsmarkedet: De digitale indfødte. De har levet hele deres liv med det moderne internet som en del af deres liv og mobiltelefonerne som en del af deres krop. De udgør ca. 10 procent af den danske arbejdsstyrke, og om fem år vil det være mere end hver fjerde medarbejder, som har levet hele livet i en digital verden.

I syv år har jeg fulgt disse digitale indfødte på nettet, i deres familier, med deres venner og på deres vej ud på job. Senest har jeg gennemført gruppe- og enkeltinterview med unge ansatte og studerende mellem 18 og 28 år og med deres ledere. Og mine studier viser, at de digitale indfødte på en række centrale områder udfordrer vores forståelse af arbejde og de normale logikker i ledelse. Det gælder fx unge medarbejderes krav om anerkendelse.

De unges efterspørgsel efter anerkendelse er mere end blot ungdommelig forkælelse. 

Disse digitale indfødte er nemlig også den første medarbejdergruppe på arbejdsmarkedet, som har været teenagere, mens der har fandtes sociale medier. Her er feedback noget, man konstant giver og får, den kommer fra alle og kan gives til alle, ligegyldigt hvad man laver, og hvor man laver det. Også selvom om det, det man laver, er ligegyldigt. Samtidig er det oftest noget, der gives og fås i andres påsyn. Sådan fungerer det på Facebook-væggen, på Instagram og på Twitter. Feedback kan kvantificeres og måles og er frekvent og åben.

De unges efterspørgsel efter anerkendelse er mere end blot ungdommelig forkælelse. Den har for det første rødder i de erfaringer, som de tager med på job, og som udfordrer de principper for god, anerkendende ledelse, der fremstilles i litteraturen. Og som den blev beskrevet af de ledere, jeg talte med i mine studier. De lagde vægt på, at feedback er noget personligt og ofte fortroligt. De praktiserede anerkendende ledelse, der var tilpasset medarbejderen og givet i en dedikeret en-til-en-relation. Men disse sympatiske principper overser, at unges erfaring med god feedback handler med kvantiteten af tilkendegivelser, ikke kvaliteten af hver enkelt.

For det andet er de meningskrævende unges logik, at anerkendelse som ledelses- og motivationsredskab snarere er på sin plads i forbindelse med det ikke-ekstraordinære, fordi det ikke er motiverende og meningsskabende i sig selv. I forhold til rutinearbejde kræver det en ekstra indsats rent ledelsesmæssigt at skabe mening og motivere. Derfor efterlyser de netop feedback, når deres indsats ikke er ekstraordinær. Det afgørende er ikke at få ros, når den er fortjent, og når man har gjort et ekstraordinært stykke arbejde, der skiller sig ud fra hverdagens rutineprægede arbejde: Anerkendelse er hverdagsrutine.

I stedet for at bruge en time på et velforberedt, fortroligt møde en-til-en af høj kvalitet én gang om ugen handler det om at satse på den høje kvantitet og bruge tolv gange fem minutter på feedback og medarbejderudvikling om ugen

Det betyder for det tredje og på et meget konkret niveau, at man skal være bevidst om den mærkbare effekt, det potentielt har på unge, digitale medarbejdere, hvis de kommer ind i virksomheden og deres første oplevelse er ikke at få den frekvente anerkendelse, de har fået hele livet og hele tiden får i alle andre sammenhænge. Man risikerer, at de oplever det som et meget kraftigt negativt signal: som om de er trådt ind i en særlig, anerkendelsesfri zone.

Feedback kommer således til at betyde både mere og mindre i den daglige ledelse. Mere fordi den er ekstremt vigtig og altid efterspørges, så man er nødt til at fokusere på den. Mindre fordi man skal bruge den instrumentelt som et rutinemæssigt redskab til motivation, hvis man skal opnå den tilstrækkelige kvantitet og frekvens.

Nogle af de ledere, som medvirker i mine studier, havde allerede erfaret, at processen med at give feedback var blevet rutinepræget, og skulle opretholdes i en lind strøm. Men de kunne også se, at det virkede, når de næsten til det kvalmende anerkendte, roste og gav synlighed. En ung leder, som selv er digital indfødt og ansat i en virksomhed, der næsten kun har digitale indfødte medarbejdere, fortalte, ”vi anerkender alt!“. Men understregede samtidig, at man aldrig må anerkende uden at synliggøre klart og præcist for andre, hvordan de selv kan opnå det samme. Ellers risikerer det at virke negativt på dem, der ikke får ros, fordi også fraværet af anerkendelse er blevet så synligt.

De planlagte, seriøse og velforberedte møder og samtaler skaber derimod en følelse af distance hos digitale indfødte. Selv hvis de afholdes så ofte som fx hver anden uge. De unge digitale indfødte i mine studier efterspurgte og værdsatte sjældent fortrolighed og ansigt-til-ansigt-elementet i traditionelle møder. Og de ønskede ikke en fast skabelon, konsistens, genkendelighed, sammenlignelighed, klare mål og målopfyldelse fra gang til gang. Stik imod grundidéen i de meget kendte og udbredte årlige medarbejderudviklingssamtaler.

Heller ikke blandt ældre medarbejdere bliver den årlige MUS nødvendigvis opfattet som et godt redskab, men for digitale indfødte er det decideret meningsløst at bruge MUS som ramme for feedback, vurdering og belønning af deres indsats. Og at tale om og planlægge udvikling på disse møder opfattes af de unge selv som absurd. Det er derimod typisk den daglige kontakt med lederen, der har størst betydning for unge. Det ses snarere som et signal om, at man undervurderer og fravælger nærhed i ledelsen, hvis man bruger MUS eller en-til-en-møder hver fjortende dag som det centrale redskab i din ledelse, også selvom de er af høj kvalitet. Nærhed ikke skabes af fortrolighed, men af frekvens.

Skal man tro de digitale indfødte, er den rigtige strategi ikke at bruge tid og ressourcer på at forbedre kvaliteten af møderne. Møderne er problemet, ikke løsningen. Løsningen er at forbedre kvantiteten af kontakten mellem leder og medarbejder og fokusere på frekvensen og bruge ressourcer på at udvikle frekvente og fleksible formater og uformelle former for feedback eller møder. I stedet for at bruge en time på et velforberedt, fortroligt møde en-til-en af høj kvalitet én gang om ugen handler det om at satse på den høje kvantitet og bruge tolv gange fem minutter på feedback og medarbejderudvikling om ugen.

Fokus på moderne ledelse bør simpelthen ikke være kvaliteten, men kvantiteten.

Søren Schultz Hansen er selvstændig erhvervsforsker, ekstern lektor på CBS og har tolv års erfaring fra den digitale reklamebranche. De seks år som leder. De seneste syv har han indgående studeret den første generation af digitale indfødte og har i den forbindelse skrevet blandt andet bøgerne “Digitale indfødte på job” (2015) og “Årgang 2012” (2011).

 

For at læse artiklen skal du logge ind eller oprette dig!

Kontakt os på 60216085 for et BUSINESS abonnement.

eller

INTRO

   

Tags: ,

Skriv et svar

Din e-mailadresse vil ikke blive publiceret. Krævede felter er markeret med *